Hola,

Cuando asumí mi primer cargo de gestión, mi jefa me dio uno de los mejores consejos que he recibido.

Me dijo, Cristian: “Para hacer bien tu rol de Subdirector Médico, tendrás que soltar un poco la mentalidad clínica y empezar a desarrollar una mentalidad de gestión.”

Siempre había asociado la palabra “mentalidad” a tener una mentalidad ganadora, de esfuerzo, de disciplina o de resiliencia. Algo más bien personal.

Pero se refería a otra cosa.

Se refería a la forma de analizar los problemas. A la forma de tomar decisiones. A la forma de mirar los desafíos.

Muchos profesionales de la salud llegamos a cargos de jefatura con excelentes competencias clínicas, pero seguimos intentando resolver los problemas organizacionales con la misma lógica que utilizábamos para atender pacientes.

Y ahí comienzan las dificultades, porque en la práctica, la clínica y la gestión tienen focos distintos:

“La clínica resuelve problemas de pacientes. La gestión aborda desafíos de un sistema”

La transición desde una mentalidad clínica a una mentalidad de gestión

La mentalidad clínica está diseñada para responder una pregunta muy concreta: ¿Qué necesita este paciente?

Recogemos antecedentes, formulamos un diagnóstico, buscamos evidencia, indicamos un tratamiento y evaluamos los resultados. Es un proceso ordenado, riguroso y orientado a reducir la incertidumbre para tomar la mejor decisión posible.

Pero cuando asumimos responsabilidades de liderazgo, el desafío deja de ser un paciente y pasa a ser un sistema. Hay que entender las diversas dimensiones de un problema, las personas involucradas, los procesos y la cultura.

Si aumentan los tiempos de espera, el problema puede no ser la productividad de una persona, sino la programación de agendas, la coordinación entre equipos o un proceso mal diseñado.

Si aparecen más reclamos en la urgencia, quizás el origen no sea la calidad clínica, sino una comunicación deficiente o expectativas mal gestionadas.

En gestión, muchas veces lo que vemos es sólo el síntoma. El verdadero trabajo consiste en descubrir cómo funciona el sistema que lo produce.

Gestionar significa decidir con incertidumbre

Otra diferencia importante es la relación con la incertidumbre.

En clínica buscamos reunir toda la información posible antes de decidir. Nos apoyamos en guías, protocolos y evidencia.

En gestión eso rara vez ocurre.

Con frecuencia debemos decidir con información incompleta, prioridades que compiten entre sí y consecuencias que no siempre podemos anticipar.

Por eso, un buen gestor no espera la decisión perfecta, toma la mejor decisión posible con la información disponible, evalúa los resultados y ajusta el rumbo cuando es necesario.

El error más frecuente al comenzar a liderar

Muchos profesionales intentamos gestionar como si todo fuera un caso clínico.

Queremos encontrar un diagnóstico rápido, indicar una solución y esperar que el equipo simplemente la ejecute.

Pero las organizaciones no funcionan como un paciente.

Están formadas por personas con experiencias, incentivos, restricciones y prioridades diferentes. Y por eso, tener razón no es suficiente.

Un líder también debe comunicar, alinear, escuchar, negociar y construir acuerdos. Esto ultimo no es necesario en un rol clínico.

Cinco preguntas para desarrollar una mentalidad de gestión

Una buena forma de entrenar esta nueva manera de pensar es incorporar algunas preguntas antes de actuar:

• ¿Cuál es el problema que realmente estamos intentando resolver? Esto permite pensar en las causas de fondo o las “causas raíces” de los problemas.
• ¿Qué datos tenemos y qué estamos suponiendo? Esto permite separar los hechos de los opiniones, y ayudar a construir juicios bien fundados.
• ¿Qué parte del sistema está generando este resultado? Nos ayuda a pensar en procesos e identificar cuellos de botella.
• ¿Cómo afectará esta decisión al resto del equipo? Nos obliga a pensar en las personas, equipos y actores clave.
• ¿Cómo sabremos si la decisión funcionó y si el cambio es una mejora? Ayuda a tener siempre en cuenta que lo que hacemos debe tener un impacto positivo medible y que no todo cambio es una mejora.

Estas preguntas nos obligan a dejar de reaccionar frente a los síntomas y empezar a intervenir sobre las causas.

Reflexión final

La mentalidad clínica y la mentalidad de gestión no compiten entre sí, se complementan.

La primera nos enseña rigor, responsabilidad y foco en las personas. La segunda nos obliga a comprender sistemas, desarrollar equipos y construir resultados sostenibles.

Cuando asumimos un rol de liderazgo, ya no basta con resolver bien los casos que llegan a nuestras manos. También debemos aprender a mejorar los sistemas que los generan.

Y ese, probablemente, es uno de los cambios más importantes en la carrera de cualquier líder en salud.

Hasta la próxima semana,

Cristian